Retour sur le premier épisode du Déclic Digital, le rendez-vous mensuel de kaikai avec les dirigeants qui ont changé leur façon de piloter. Invité : Malaye Ndao, expert financier, fondateur et directeur général de MN PRO.
Le 29 juillet 2026, kaikai a lancé le Déclic Digital, une série mensuelle animée par Mamadou Djigo, cofondateur et directeur général, et Nils Kaiser, fondateur. Le principe est simple : chaque mois, un dirigeant vient raconter le moment précis où il a compris qu'il ne pouvait plus continuer comme avant, et ce qu'il a mis en place ensuite. Le point de départ, les obstacles, les résultats observés. Pas de théorie, pas de chantier de 18 mois.
Si nous avons choisi la donnée pour ouvrir la série, ce n'est pas un hasard. Comme l'a rappelé Nils Kaiser en introduction, la donnée est le tissu qui relie les piliers de kaikai : l'impact, les partenariats et une manière de travailler centrée sur l'humain et l'organisation. La question du jour, posée par l'invité lui-même, tenait en une phrase : comment décider avec ses données quand elles sont éparpillées partout ?
Notre invité
Malaye Ndao est fondateur et directeur général de MN PRO. Expert financier, il est rentré au Sénégal après onze années d'expérience en France, une précision à laquelle il tient. Il a bâti un cabinet de conseil qui s'appuie pleinement sur le digital et accompagne les entrepreneurs de la création de leur entreprise jusqu'à leur structuration comptable, fiscale et stratégique. Plus d'une centaine d'entreprises sont passées entre ses mains, dont beaucoup portées par la diaspora.
C'est cette double position qui rendait son témoignage intéressant : il conseille des dirigeants sur leurs chiffres, et il a d'abord appliqué à sa propre organisation ce dont nous allions parler. Quand on pilote une activité depuis l'étranger, ajoute-t-il, on ne peut pas décider au feeling.
Le constat qui a ouvert la séance
Deux chiffres ont cadré la discussion.
Le premier vient de l'ANSD : seules 53 % des entreprises sénégalaises créées sont encore actives cinq ans après. La première année se franchit plutôt bien, c'est dans la durée que les difficultés apparaissent. Autrement dit, près d'une entreprise sur deux ne passe pas le cap des cinq ans.
Le second vient d'une étude du cabinet européen BARC, citée par Nils Kaiser : plus de la moitié des dirigeants interrogés déclarent décider d'abord au ressenti et à l'expérience, pas à la donnée. Même quand les données existent, elles ne sont pas exploitées. Il y a donc deux défis à traiter en même temps : rendre la donnée disponible et utilisable, et faire de son usage un réflexe dans toute l'organisation.
Reste à comprendre pourquoi des dirigeants compétents, qui disposent de leurs chiffres, continuent de décider sans eux. C'est là que l'invité a pris la main.
Le rétroviseur et le pare-brise
Malaye Ndao a résumé le problème par une image que l'audience a retenue.
Quand un dirigeant fixe un prix, recrute ou achète du matériel, sur quoi repose réellement sa décision ? Le plus souvent sur l'expérience, sur l'intuition, sur l'urgence, sur l'avis d'un proche, ou sur le point du comptable qui arrive six mois plus tard. Beaucoup pilotent leur entreprise en regardant dans le rétroviseur : le bilan de l'année dernière, le résultat du semestre passé, la facture d'hier. « On ne conduit pas une voiture en regardant dans le rétroviseur », rappelle-t-il. Piloter avec la donnée, c'est regarder le pare-brise, donc ce qui se passe maintenant et ce qui arrive.
À ce réflexe s'ajoute un blocage structurel. Dans une entreprise commerciale, les ventes vivent dans un fichier Excel, la comptabilité dans un logiciel ou chez un prestataire externe, les paiements à la banque, la relation client sur WhatsApp, les contrats sur papier. Chaque service connaît une partie de l'histoire, personne ne connaît l'histoire entière.
« Ce n'est pas un problème de données, c'est un problème de conversation entre les données. »
Ce diagnostic reste abstrait tant qu'on ne le chiffre pas. L'invité l'a fait, avec trois cas vécus.
Ce que coûte le pilotage à l'intuition
Le budget publicitaire évité. Une entreprise était convaincue de manquer de clients et s'apprêtait à investir lourdement en publicité. L'analyse des chiffres a montré que les prospects et les devis étaient nombreux, mais que seulement 35 % des devis étaient transformés. Le problème n'était pas d'attirer des clients, mais de relancer ceux qui avaient déjà demandé un devis. Des millions de francs d'achat média ont été remplacés par du suivi commercial.
La machine qui n'était pas nécessaire. Un dirigeant se sentait débordé et voulait acheter une seconde machine pour faire monter son chiffre d'affaires. Les données ont révélé que l'équipement existant n'était utilisé qu'à 60 % de sa capacité. La bonne réponse était une réorganisation, pas un investissement.
Les 60 jours invisibles. Un lundi matin, quatre employés sur cinq arrivent en retard chez MN PRO. Malaye Ndao note chaque retard : 20 minutes, 30 minutes, 45 minutes, et ainsi de suite. Total pour la journée : 2 h 35 de travail perdu, écrites nulle part dans la comptabilité. En restant prudent — une heure de retard cumulée par jour pour l'équipe — on atteint une vingtaine d'heures par mois, soit près de trois jours de travail. Et ce ne sont que les retards : en comptant une seule journée d'absence non planifiée par salarié et par mois, sur cinq salariés, on arrive à 60 jours sur l'année, l'équivalent d'une personne absente pendant trois mois. Ce constat, partagé en réunion avec l'équipe, a surtout donné au dirigeant un argument factuel pour ouvrir la discussion.
La leçon dépasse le cas des retards : « Avoir un logiciel de pointage ne suffit pas. Il enregistre des heures sans que personne n'analyse les chiffres. » L'outil produit la donnée, il ne produit pas la décision.
Dans les trois cas, l'information existait déjà quelque part. La vraie question devient donc : laquelle regarder en premier ?
Cinq indicateurs, pas cinquante
C'est exactement la situation d'une participante dont les données sont réparties entre trois outils, un tableur, des emails et WhatsApp, sans rien de relié. Faut-il tout connecter avant de commencer ? La réponse de l'invité est venue en deux temps.
D'abord, ne pas chercher toutes les données, chercher les bonnes. Pour démarrer, cinq indicateurs suffisent :
- le chiffre d'affaires
- la trésorerie
- le taux de marge
- les délais de paiement des clients
- le nombre de nouveaux clients
Le taux de marge, c'est ce qui reste sur chaque vente une fois la marchandise payée : il dit si les prix tiennent. Le délai de paiement indique en combien de jours les clients règlent en moyenne, donc où agir pour soulager la trésorerie. Le chiffre d'affaires, la trésorerie et le flux de nouveaux clients disent, eux, où en est l'activité. Malaye a rappelé, en comptable, que d'autres notions reviennent dans les états financiers : poids des salaires, seuil de rentabilité, rotation des stocks ; mais que pour commencer, ces cinq-là suffisent
Ensuite, avancer progressivement. Beaucoup pensent qu'il faut tout connecter avant de commencer, et c'est faux.
« Un tableau de bord simple qu'on améliore au fur et à mesure vaut mieux qu'un grand projet qu'on ne démarre jamais. »
Nils Kaiser a résumé la méthode en trois points : un nombre limité d'indicateurs, des indicateurs vraiment adaptés à l'activité, et une montée en puissance progressive. Malaye Ndao a ajouté le quatrième, celui qu'on oublie le plus souvent : décider régulièrement. Une donnée qui dort dans un logiciel ne sert à rien. Une réunion de pilotage, hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle, est souvent plus utile qu'un nouvel outil.
Cette discipline ne s'installe pas par hasard. Chez notre invité, elle est née d'un basculement précis.
Le déclic
Le moment de bascule n'a rien eu de technologique. C'est le jour où il a cessé de voir les chiffres comme une obligation administrative pour les regarder comme un outil de décision : investir ou non, en avoir les moyens ou non, savoir si l'investissement en vaut la peine.
Les données étaient déjà là, factures et déclarations obligatoires à l'appui. Ce qui a changé, c'est la façon de les interroger, puis la mise en place d'un tableau de bord alimenté par les outils comptables pour disposer en temps réel de l'état des ventes et des factures impayées. Dans son métier, précise-t-il, la difficulté était moins de collecter que de recevoir à temps : les clients envoient parfois leurs factures un mois après, ce qui rend toute analyse tardive. Aujourd'hui, une plateforme centralise les demandes des clients et le suivi des rendez-vous, et toute l'équipe travaille sur le même tableau de bord.
Un exemple illustre ce que change ce réflexe. Une entreprise se réjouissait d'un beau bénéfice de fin d'année. En examinant les créances à recouvrer, elle a identifié un client en difficulté dont la facture n'allait jamais être payée. La donnée a évité la distribution d'un bénéfice qui n'existait pas.
Mais toutes les résistances ne se règlent pas avec un tableau de bord, et le public l'a rappelé avec force.
La donnée n'est pas qu'une affaire d'outils
Gnylane Thiam, qui accompagne des entreprises sur le développement organisationnel et d'équipe, a rappelé la dimension sociologique et psychologique du rapport à la donnée dans le contexte sénégalais et africain. Compter renvoie à une histoire longue, celle des recensements coloniaux, ce qui explique en partie les résistances encore observées lors des opérations de dénombrement. Elle a ajouté une dimension très concrète pour les dirigeants : la peur du miroir. Quand les données sont là, la vérité est fixée et on ne peut plus arranger le récit. S'y mêlent la question de la transparence, la crainte de perdre du pouvoir et la peur fiscale.
La réponse de l'invité a été directe : les données existent, que le dirigeant veuille les regarder ou non. C'est comme dépenser sans consulter son compte bancaire, on sait au fond de soi ce que l'on va y trouver. Affronter la réalité fait partie de la responsabilité du dirigeant.
Mariama Ba a ensuite déplacé la question vers le management : au-delà des indicateurs financiers, quels repères suivre côté humain ? Trois pistes ont été proposées. L'assiduité. Le respect des tâches assignées à chacun. Et un point quotidien court où chaque membre de l'équipe indique son humeur, les dossiers de la veille, ceux du jour et ses points de blocage, une pratique en place chez kaikai. Un dossier qui revient plusieurs jours de suite signale un blocage à traiter, donc un collaborateur à soutenir.
L'échange a aussi montré les limites de l'exercice. Mariama Ba l'a testé avec huit à neuf collaborateurs et l'a trouvé fastidieux : ce qui fonctionne bien pour une équipe de trois ou quatre personnes produit trop d'informations au-delà. Le bon dispositif se choisit en fonction de la taille et du contexte de l'organisation, jamais par défaut. C'est précisément le travail que nous menons avec les structures que nous accompagnons.
Une bonne nouvelle annoncée en direct
kaikai est désormais accrédité par le 3FPT, le Fonds de financement de la formation professionnelle et technique. Concrètement, les entreprises sénégalaises peuvent faire financer nos formations et accompagnements sur la donnée et la décision. Les participants du webinaire ont été les premiers informés.
Cet accompagnement suit exactement la logique défendue pendant la séance : partir du point de douleur, travailler avec les données déjà disponibles plutôt que d'attendre un système parfait, produire un premier tableau de bord de décision, puis l'élargir. Comme l'a souligné Nils Kaiser en clôture, il s'agit aussi de démystifier le numérique, la donnée et l'intelligence artificielle, souvent perçus comme des chantiers de plusieurs mois, alors que l'enjeu est de s'adapter à la taille et au budget de chaque organisation et de démontrer l'impact rapidement.
À retenir
- Le problème n'est presque jamais le manque de données, c'est leur absence de mise en forme et de dialogue.
- Cinq indicateurs bien choisis valent mieux que cinquante indicateurs jamais lus.
- Un tableau de bord imparfait aujourd'hui vaut mieux qu'un projet parfait dans 18 mois.
- Une donnée qui n'entre pas dans une réunion de décision ne sert à rien.
- L'outil ne prend jamais la décision, il éclaire celle du dirigeant.
Le mot de la fin appartient à l'invité :
« Vous n'avez pas besoin d'un nouvel outil. Vous avez besoin de cinq indicateurs et d'une réunion de pilotage. Commencez petit, mais commencez dès demain. »
Pour aller plus loin
Le replay complet du premier épisode est disponible https://youtu.be/6Cfij-9OBhw
Le prochain épisode du Déclic Digital portera sur l'intelligence environnementale : mesurer la qualité de l'air et suivre ce que nos organisations consomment, notamment en énergie. Le nom de l'invité sera annoncé prochainement.
Vous voulez identifier votre premier tableau de bord de décision ? Réservez 30 minutes avec l'équipe kaikai our exposer votre contexte et vos contraintes